引子

企业的理想是什么？在西方的一些理论中，企业存在的目的就是为了盈利和扩张，但这是最根本的吗？

浩瀚的企业历史长河中，有的企业在利润和规模的盲目追求下，随风逐浪，却在风浪中陨落。纵观保险业几十年的发展，也是风口频现，诱惑重重。险企如鱼儿赶潮般追逐风口。战略定力让位于机会主义，鲜有将自己的根牢牢扎在泥土之下的。

“其实大家对于趋势，对于战略的判断都有自己的道理，大部分公司战略都有自己的合理性，都会考虑到自己的承受力。如果始终聚焦一个方向，坚持去做，往往会有好的效果。”华泰保险集团副总经理、华泰人寿总经理兼CEO刘占国如是说。

在大浪之中，华泰人寿正是一个“坚持去做”的样本。虽然它也曾迷失，但是却很快地调整好自己的步态，取而代之的是长达8年之久的坚守。而这份坚守，已润物无声地融入了企业的灵魂：不随波逐流，不与人争锋，如滴水穿石般地、坚定地、稳步地做一件事——追循自己的价值成长之路。

从零起步，到2019年，华泰人寿整体原保费突破 60 亿，达到 61.82 亿，实现承保利润3.87亿元，总资产278.5亿元，净资产34.7亿元。华泰人寿在收获中愈发坚定自己的理想和信仰。

快速奔跑的五年

（2005-2010）

从2001年到2010年是中国保险业高速发展的黄金10年。中国入市后的“市场扩容+银保渠道创新+理财型产品创新”驱动了这十年的繁荣。

诞生于2005年的华泰人寿抓住时机，借势发展，用了前五年时间迅速崛起。到2010年，华泰人寿在竞争激烈的寿险市场中站稳了脚跟，保费收入达60.6亿元，在行业寿险公司中排名第14位，在外资合资寿险公司排名第2位，稳步走在了同期成立的保险公司前列。

在开放中诞生

2004年是中国保险史上的一个有着里程碑意义的年份，那一年，中国保险业加入世贸组织的过渡期结束，保险市场全面开放。处于黄金发展期的中国保险业正逐步打开大门，拥抱外来资本和市场主体的到来。

成立于1996年的华泰在专心做财险的同时，也在伺机寻找寿险业的发展机会。2004年，作为一家中等规模的合资寿险公司——华泰财险凭借自身的健康基因获得监管认可，获得寿险牌照。

“不以保费论英雄，要以质量效益比高低。”华泰保险集团董事长王梓木笃信这一点。正是这句话为了华泰人寿十五年历程铺上了底色。据悉，华泰人寿开业之时，华泰财险已经连续三年实现承保盈利。事实上，华泰人寿保险公司是华泰完全凭借自身多年坚持质量效益型发展道路积累的利润出资成立，这在整个保险业内是一个绝无仅有的案例。

所谓志趣相投，华泰保险稳健的经营风格引来了同样风格的美国安达保险集团的青睐，出资与之共同组建华泰人寿。华泰为华泰人寿带来了本土化的运作经验，而安达为华泰人寿带来了先进的技术与运营理念。正是在二者的理解、包容和支持中，华泰人寿保持了极强的战略定力，沿着价值成长之路穿越十五年风雨走到今天。

暗流涌动

华泰人寿成立的时间，赶上了国内保险行业市场化进程最快的十年。但在高速发展的同时，伴随广铺机构、人海战术等传统的粗放式圈地战略，整个行业也埋下隐患。当时的华泰人寿也未能置身事外，从 2010到2012年，连续三年亏损增大、保费增幅首度出现负增长、机构产能不断下降，人员能力薄弱。

“如果沿着当时业务模式继续走下去，我们进行了测算，发现两个问题，一是盈利遥遥无期，按照中国会计准则，到今年仍然亏损；二是需要持续的资本投入，按照当时偿一代标准，维持165%的偿付能力充足率，截止今年需要累计投入22.8亿元资本金。”华泰人寿总经理刘占国谈及2012年前后华泰人寿的处境时这样表示。

2010年监管部门推出的银保新规进一步给华泰人寿当时所依赖的业务结构带来巨大的挑战。原有粗放型增长的业务模式已经走不通了，回归保险发展客观规律，走价值成长之路将是通往未来的康庄大道。

第一次转型：走价值成长之路

（2011-2015）

2013年，时任华泰人寿总经理李存强到岗后，开始直面转型问题。他带领管理团队走访几十家华泰人寿分支机构后，得出了结论：作为中小型险企，华泰人寿在资源、市场份额和网点都有限的情况下，要建立自己的差异化战略，寻找蓝海。在中产阶级数量快速增长的潮流下，华泰人寿将其蓝海定位于中高端客户市场，开始走聚焦这一群体的家庭保障和财富管理与传承之路。

经过了三年系统的变革，华泰人寿在战略之路上逐渐找到感觉。从2014年开始，华泰人寿结束了连续多年的亏损，实现7000多万的盈利。更重要的是，通过组织变革，业务结构的调整，华泰人寿已经摆脱了保费规模依赖，走上了一个可持续发展的道路。在利润来源中，死差益不断提升，费差损不断下降。李存强开始将华泰人寿打造成一个具有长期价值的寿险公司。

走差异化之路，回归价值

此间，华泰人寿管理层看到，对于之前华泰人寿所依赖的银保渠道和短期高现价理财产品，唯有主动舍弃和压缩，针对目标客户需求，回归保障，回归价值，才能走可持续的发展之路。

2013年，华泰人寿确立了“差异化竞争”的战略思路，盯住中高端家庭保障和财富管理与传承领域，做细分市场的领导者。

同年华泰人寿全面停售短期高现价趸交产品，提升期交产品的比重。到2013年底，期交标准保费占比达到了90%。同时，华泰人寿领导班子坚决砍掉了一半的银保渠道业务。

面对已经巨头环绕的一线城市高端保险市场，避实就虚，华泰人寿将突破点放到了二三线城市的中高端客户上，并以代理人渠道为战略主渠道，更有效地提供针对于中高端人群的个性化贴心的保障服务。

精兵路线

要服务中高端客户，就需要高素质的代理人队伍。在国内诸多保险公司在抱怨“增员难，留存难”时，华泰人寿从2013年开始，毅然精减代理人队伍。

同时，华泰人寿采取了一系列措施来全面提升代理人的能力与素质。2013年华泰人寿启动个险营销“金蜜蜂计划”，为连续3个月标准保费超过1万元的营销员提供专业培训，提供名师指导、绩优交流、学员建档、专人关注等服务，甚至还为绩优营销员设计适合目前社会需求的专款产品，只有达到绩优标准的人员才可以销售。除此以外，将更多的资源放到了新人培训上。

2014年，公司领导班子再次对公司营销发展战略进行了系统的梳理，提出了“四化”建设：第一“化”是专业化，专业化主要指的是质量、流程和效率；第二个“化”就是智能化，包括互联网、大数据、电子化、自动化。凡是机器能做的，希望若干年以后都不要是人了；第三个“化”是体系化，将来培训有培训的体系，绩效管理要有绩效管理的体系，营销管理要有营销管理的支持体系。最后一个“化”是自主化，打造代理人团队主管独立自主经营的能力。

产品转型：回归保障

渠道的转型一定伴随着产品的转型。在产品方面，华泰人寿开始由储蓄型向长期保障和长期财富积累型转变，保障和保险期限10年及以上的保险产品的占比显著提高，投产比也得到了明显的改善。

在“以客户需求为中心”的理念指引下，为实现产品驱动到客户需求驱动的转型，华泰人寿成立了产品开发顾问团，不光有传统的产品研发部门人员，还包括了活跃在营销一线的优秀代理人，以便“及时准确地了解客户的需求”。

与此同时，华泰人寿在积极践行“产品+服务”模式，深入分析客户需求，逐步将“重疾险产品+线上/线下诊疗服务”的模式，向其它产品类型扩展，将整合高品质医疗健康管理服务资源作为产品研发的重点，全力打造保险生态服务系统，为客户提供优质的医疗健康服务体验。

通过客户的精细化管理，华泰人寿得以为不同客户设计细分的产品，打造产品与服务的结合。在细分客户群方面，公司设计从孕育至终老的分层产品，涵盖先天性疾病的母婴保障、少儿特定疾病的成长保障及教育成本的提前规划、成人高发疾病及高频医疗支出的保障和财务规划，并针对家庭设计“一张保单保两代”、“一张保单保全家”等定制计划。

合规创造价值

华泰人寿稳健的价值成长之路本身就是与合规结合到一起。“合规是公司生命线。”华泰人寿副总经理苏梅说。信奉稳健发展的华泰人寿，骨子里带着合规基因。它是保险行业合规的坚定支持者、实践者和受益者，尤其从2014年完成转型后，公司逐步走上坚持合规经营与质量效益为先的“精细化”发展道路，实现了业务规模稳步增长与价值提升的双赢。

在华泰人寿，已经形成了有自己特色的合规文化。伴随每年组织开展的合规文化月活动、合规面谈、常态化的合规文化宣讲，“合规创造价值”、“不以发展业务为借口违规”、“合规人人有责”成为公司上下工作的准则。公司各部门和分支机构、公司合规管理部门和合规岗位、内部审计部门一起构建的三道防线、从每一员工直至董事会的合规风险事项报告路线等，形成了覆盖全公司的合规管理体系。

顺势而为 因时而变

（2016-2020）

“这几年，面对市场的负增长，我们还能正增长一点点，和深化转型密切关联。”刘占国揭示了华泰人寿持续增长的重要原因。

深化转型有着大的历史背景。从整个华泰保险集团而言，2015 年，华泰保险集团在坚持“质量效益型发展”方针的基础上提出了由“利润增长型向价值成长型”转化的发展理念。2017年起，伴着严监管和保险回归本源的大势，整个行业也逐渐摆脱原有的野蛮增长，进入了优质发展之路。这些对于华泰人寿的战略变革又提出了新的要求，进一步改变原有的粗放式发展之路迫在眉睫。

顺应大势，2017年，华泰人寿开启了深化转型，在新的时代背景下重点聚焦：提升战略主渠道个险、数字化变革、开辟渠道战略协同模式。

2019年，华泰人寿原保费再次站上了60亿的峰值，而此时长期缴费业务占比远超行业平均水平，保障类业务占比也非常可观，承保利润3.94亿元，总体为股东贡献了5.06亿元的净利润。

华泰人寿近年来坚持战略转型所取得的成绩赢得了华泰保险集团总经理赵明浩的充分肯定，他认为，华泰人寿的价值坚持使其得以在艰难的市场环境中脱颖而出，取得了较好的经营成果，并成长为一家令人尊重、有价值、有发展、真正有明天的公司，华泰人寿的表现也让集团更加坚信自己的制度、战略和文化。

个险渠道四大转变

从2017年起，随着人口红利的逐渐消失，寿险公司长期以来所依赖的人海战术逐渐失效了。个险作为华泰人寿战略主渠道，作为公司价值及利润目标达成的重要支撑，也面临着支持高质量发展的转型压力，渠道效能提升势在必行。在华泰人寿常务副总经理李平坤带领下，个险团队经过调研提出了个险改革的方向和策略，内部称之为“四个转变”。

首先是“从内勤驱动到外勤自主经营转变”。为了充分发挥外勤的企业家精神，华泰人寿锁定主管和金蜂人力为主要增员母体，从基本法、荣誉、典范分享等多层面进一步激发发展意愿，同时借助培训、会议、规划面谈等多途径，实现意愿和技能的提升，持续推动企业家项目。

第二是“从生存期向生长期转变”。为培养一支深刻华泰烙印、能独立自主经营、能运用科技手段的新时代代理人队伍，近五年来，华泰人寿个险经营的核心始终围绕“优增放量，聚焦金蜂”展开。华泰人寿个险新单标保从2015年的4.97亿上涨到2019年的11.38亿，连续5年保持25%以上的年均增长率。相比之前的五年，公司个险业务发展更加稳健和快速，业务波动变化更小。

第三是“从传统营销向智能营销转变”。华泰人寿实施智能营销计划，开发并在线上全面推动营销员团队的e增员、e活动、e学习系统，并进行了后台的大数据和人工智能体系建设，推动线上化、科技化营销员管理和经营；同时，通过利用科技创新手段，对既有价值链条各环节进行优化和改造，打造“经营分析+自助服务+销售支持+智能学习”四大数字化平台，提升经营效率、改善客户体验。

第四是，“从五湖四海向华泰队伍转变”。公司个险渠道的人员来自各个领域，流动性高，缺少文化凝聚力、团队协同能力和精神动力。华泰人寿管理层决定改变这一局面。2019 年公司加强个险渠道文化建设，发布个险渠道文化，包括核心价值观：诚信、品质、感恩、乐业；以及渠道愿景：为家提供专业保障，为青年提供创业平台。

数字化落地三大工程

从2016年起，在全球涌现保险科技的热潮，科技驱动已经成为一些领先险企的战略方向。也就在这一年，华泰人寿确定了数字化战略。

在组织保障方面，总经理室安排了具有资深经验的副总经理苏德刚全职负责数字化战略落地的工作，设置IT委员会和数字化管理委员会、设立了科技创新发展部，分公司建立数字化推广负责人队伍，业务一线成立代理人数字化顾问团，整个公司搭建了全方位的数字化推广体系。

在数字化转型中，面对行业的各种潮流，华泰人寿没有盲目跟随，而是考虑到了如何提升现有业务。它将数字化转型的目的定位于改善客户体验、提升经营效率和强化风险管理。

华泰人寿的数字化规划推出了三大工程。2018到2020年实施“行动在线化”为标志的一号工程，力图实现客户服务自助化、营运作业自动化、业务流程无纸化。截止2019年年末，数字化1号工程已经实现阶段性成果，围绕客户关键旅程和代理人关键旅程开展的数字化建设成果符合预期，两大关键旅程均已完成95%以上核心环节，E化出单率97%，保全自助率接近90%，客户微服务绑定率60%。华泰人寿初步构建了线上线下融合贯通、全场景覆盖、用户体验良好的智能营销平台。

以“数据在线化”为主的2号工程已在2020年启动，2号工程与华泰保险集团“精·智华泰”三年数字化实施规划结合，将实现“用户行为数据化、分析数据可视化”。在更长远的计划中，“以AI辅助决策为主”的三号工程将于2022年开始，该计划提出了“推进数据分析智能化、辅助决策智能化”的目标。

在2020年初的新冠肺炎疫情中，代理人在线下与客户的接触受到限制，线上数字化工具发挥了巨大的作用，线上交易额比去年同期高了50%以上。华泰人寿之前数字化努力的价值被印证，华泰人寿已走在了科技驱动的高速公路上。

战略协同：渠道发展新逻辑

华泰人寿在积极发展个险的同时在培养其他渠道，实现更稳健的渠道组合。其中交叉销售就是华泰人寿着力培养的一个重点渠道。

进入21世纪10年代末，国内大型保险集团越来越注重挖掘多元化业务的战略协同红利，这已经成为其发展的下一个制高点。随着华泰保险集团各子公司渠道和业务的成长，华泰集团领导层也开始寻求其协同效应。希望通过推动渠道、产品、服务的创新、变革与融合，一站式满足客户全面的金融服务需求，实现集团价值提升。这种战略协同对于华泰人寿而言，成为非常好的业务拓展良机，更重要的是这回应了客户和代理人的需求。

2018年，华泰保险集团就成立了由王梓木董事长挂帅的，以各子公司重要班子成员为核心的业务协同专责工作小组。围绕集团的规划，华泰人寿设立了综合开拓部，部门的核心职责之一，就是推动集团及寿险的业务协同工作，以凝聚共识。

同年，华泰人寿将年度主题确定为“协同发展年”，积极探索交叉销售的开拓模式，产寿协同基础管理体系不断完善，产寿协同业务模式进一步深化。到2019年，华泰人寿业务协同取得了初步成果。寿销产方面，超额完成年度预算，实现保费收入1.94 亿，年度预算达成率 149%。综拓大使模式创新有所突破，综拓大使服务营服 131 家，保费贡献 4,561 万。产销寿方面，实现标准保费 2,666 万，年度预算达成 88.9%。1 月-12 月，K2 继续率为 95.1%。业务品质优秀，业务模式、费用机制清晰，年度保费平台实现跨越式发展。

定力之路

历经15年的发展，人们眼中，华泰人寿成为一个有选择、有自己气质、不随波逐流的寿险公司。刘占国将这个特点概括为“不折腾”。

当许多公司趁着资本市场火热，追逐高现价理财型产品时，华泰人寿却仍然坚持保障产品的定位，当诸多公司在人海战术中迷失时，华泰人寿却在抓住人口红利后，较早地向高质量发展转型。华泰人寿今天的战略，无论是数字化，还是个险的四大转变，都是价值成长的进一步提升。

在观察者眼中，华泰是一个不会为了阶段性的目标冲动而失去整个组织平衡的一家公司。它在运动之中还掌握着自己的平衡力。比如2013年面对利润过低，资本金需要过高，业务内涵价值过低的情况，回归个险，回归保障，回归价值；再如2018年，面对人口红利的逐渐消失，开始走优增之路。

在华泰人寿的领导者们心中，战略的稳定性比自己的业绩更重要，正所谓功不必在我。“我们的经营层不会轻易去说我有一个好看的战略，我要实现自我。我们要评估，才能制定或坚持战略，才能去落地。我们一旦选中了一个自己要走的方向，和股东沟通好，就只需要坚持，一步一个脚印，一定会成功。”刘占国说。

当然也得要庆幸它的两大股东——华泰保险和安达集团都是稳健的保险公司，都信仰专业主义，理解这个行业，理解价值成长这个模式，使得华泰人寿的战略可以从容安排。

近年来，华泰保险集团董事长王梓木在多个场合倡导新商业文明时代，企业要“向上而生，向善而行”。追逐时代潮流，华泰人寿也在借力科技快速发展，实现二次战略转型，创新保险的服务模式，从客户健康管理着手，为中高端客户制定保险保障服务计划。

走正路，方有宽阔未来。随着整个世界经济的动荡，科技革命的的变革，监管与市场的改革，保险企业所面对的环境要比以往都更加复杂。在诱惑、机会和挑战下，华泰人寿将如何继续提升自我、寻求突破，步伐坚定地走过下一个五年、十年、甚至更久，我们拭目以待！